“黨員管理實現了數字化——以前的務虛管理，現在被量化成一個個確切指標。”李桃說。

民營企業黨員管理難題多——為什么黨員不愿參加組織活動？為什么黨員不愿帶頭攻堅？為什么黨員完不成組織交辦的任務？

２００７年底，李桃被左宗申請到宗申集團。她從此有了一個頭銜——宗申集團黨委書記。

“團隊要有沖勁，需要一班帶頭人。”左宗申說。

左宗申寄希望于黨員，但一萬多名員工，公開黨員身份的只有８２人。

黨員連身份都不愿公開，何談帶頭？

左宗申對李桃說：“你把黨員隊伍給我帶起來。”

一個月后，李桃找到左宗申：“給我十萬元。”

左宗申抬頭問：“干嘛？”

李桃微笑：“搞一次黨員培訓。”

盡管簽了字，左宗申心里卻在嘀咕：“培訓有用嗎？”

十天后，李桃交給左宗申一盤錄像帶。

看著看著，左宗申就抓起了電話。十分鐘后，分公司老總齊齊趕來。

“以后你們的培訓，就這樣搞。”左宗申指著錄像帶說。

這次培訓的效果，像巨石擊水般傳播開來。

“以后黨員將優先參加這種培訓。”李桃隨即公布。

“業績差不多的，黨員將優先提干。”左宗申鼎力配合。

２００多名“隱形黨員”立即亮出身份——集團黨委建起３個黨總支、２１個黨支部。

黨員隊伍壯大了，麻煩卻接踵而來。

李桃通知黨員參加組織活動。一點名，發現很多黨員沒來。一些黨員還在私下說：“這些活動有什么意思，盡是花架子。”

巴南區領導要來調研，李桃讓各支部上交“三會一課”記錄。

“我還沒填，馬上去補。”不少支部書記說。

…………

２０１０年，李桃召集各黨總支、支部書記開會。

“為什么黨員不愿參加組織活動？為什么黨員不愿帶頭攻堅？為什么黨員完不成組織交辦的任務？”李桃不斷感嘆。

黨員隊伍究竟該怎么管理？大家輪番發言，卻始終找不到破解之道。這時，左宗申走進來：“為什么不像企業管理那樣，弄一套標準？”

運用顧客滿意法——引入ISO9001質量管理體系，將黨員管理化為九大工程

２０１１年初，宗申集團黨群事務部應運而生。

“與財務部等部門一樣，宗申將黨群事務部列為集團六大管理部門。”李桃說，集團希望黨群事務部能把黨員管理和企業發展融在一起，探索黨建工作標準化之路。

黨員管理怎么才能標準化呢？

李桃領著一班人，苦想半年，還是沒有頭緒。

一天，李桃正發呆，電話響了。

“你們可以把ＩＳＯ９００１管理體系引入黨員管理啊！”一分公司老總說。

一語驚醒夢中人。

于是，一場場討論在黨群事務部隨即展開。

有人問：“ＩＳＯ９００１管理體系要求有顧客，我們的顧客是誰？”

“可以把黨建工作服務對象當做顧客，即上級黨組織、同級行政、黨員和職工群眾。”李桃說。

有人問：“ＩＳＯ９００１管理體系要求有產品，我們的產品是什么？”

“把顧客——上級黨組織、同級行政、黨員和職工群眾的要求，轉化為我們要打造的產品。”李桃說。

于是，一個個調研鋪展開來。

“我們把收集的要求，歸納總結為強基、金點子等九大工程——這就是產品。”李桃說。

每個工程都制訂了量化指標。比如金點子工程——發動黨員遞交改進生產提案，提案數年均 ４００條，采納率 ３０％。“模擬管理轉為數字管理，定性轉為定量。”李桃說。

每個工程再細化為若干程序。比如強基工程就包括發展黨員、“三會一課”等十幾道程序，每道程序都制訂了流程圖。“比如發展黨員程序被細化為４０個步驟，哪個步驟漏了，都入不了黨。”李桃說。

人員流動大，黨務干部常換，這是民企很頭疼的難題。李桃說：“建立九大工程及細化標準后，再也不怕黨務干部流失，因為誰來都知道怎么操作。”

運用“5W1H”過程管理法——將九大工程進行細化量化、層層分解

“李桃，請你過來一趟。”２０１１年１２月３０日，左宗申抓起電話。

一會，李桃忐忑不安地走進辦公室。

“你在上面簽個字。”左宗申拿起《２０１２年黨建目標考核責任書》。

放下筆，李桃覺得肩頭好沉。

ＩＳＯ９００１管理體系最大的特點就是過程管理，每項工作都通過“５Ｗ１Ｈ”來控制。“‘５Ｗ１Ｈ’即是干什么、為何干、誰來干、何時干、怎么干、干到什么程度。”李桃說。

運用“５Ｗ１Ｈ”，宗申制訂了《黨建目標考核責任書》，將九大工程層層分解。

“比如金點子工程，在百分考核中占十分，我跟總裁簽訂的目標是：發動黨員遞交生產改進提案，數量 ４００條，采納率 ３０％。”李桃說，“完不成任務，我會被扣分，扣一分，年薪就損失１％。”

回到辦公室，李桃抓起電話：“宗信，請你過來一下。”

一會，宗申動力黨總支書記左宗信走進來。

“你在上面簽個字。”李桃拿起《２０１２年黨建目標考核責任書》。

“每一劃都是錢啊！”左宗信感嘆。

金點子工程，在左宗信這里被細化為——發動黨員遞交生產改進提案，數量 ２３０條，采納率 ３０％。

回到辦公室，左宗信抓起電話。

…………

就這樣，九大工程指標被層層分解下去。

宗申機車生產線，張賀友正在撓頭。

“采用人工吹水清洗零件，費時費電且清潔度欠佳。”張賀友說。

一番琢磨后，張賀友遞交提案：采用壓縮空氣自動吹水法。

一評估，提案立馬被采用。

“這項改進，每年可為公司節約２５萬元。”張賀友說。

２０１２年，金點子工程，黨員生產改進提案被采納６２３條，創造經濟效益６００余萬元。

其他工程也像金點子工程一樣，全面開花。

“將工資與指標掛鉤，黨員管理徹底與企業發展融合在一起。”李桃說。

運用“PDCA”閉合改進法——進行持續改進，實現黨員管理水平螺旋式提高

２０１２年７月１２日，李桃雙眉緊皺。看著匯總上來的生產改進提案，她心里像打翻了五味瓶。

“一些提案沒什么價值，也被采納了。”李桃說。

金點子工程在實施中，被“發水”了。

黨支部遞交的提案，采納率達不到標準，書記會被扣分；黨總支遞交的提案，采納率達不到標準，書記也會被扣分。為完成采納率，各級黨組織書記便不斷地“放寬”條件。

怎么遏制提案“發水”？問題摸準后，李桃自有對策：“采用‘ＰＤＣＡ’閉合改進法。”

“ＰＤＣＡ”（計劃—實施—檢查—改進）閉合管理，是ＩＳＯ９００１管理體系的另一大特點，即進行持續化改進——黨建計劃在實施中，必須進行檢查，發現問題便立馬改進，然后開始新一輪運行，運行中如發現問題，便又進行改進。

金點子工程運行出現問題，怎么改進？

黨群事務部一開會，使出新招——提案評估不再由本支部所在部門拍板，而是聘請第三方進行評估。“比如環保技術類改進提案，我們就聘請區環保局的專家進行評估。”李桃說。

第三方評估，讓提案質量明顯改進。

采用“ＰＤＣＡ”閉合改進法，黨員履職盡職便更加用心——九大工程建設由此風生水起。

２０１２年９月，宗申黨員管理標準化建設通過中國質量認證中心專家組審核，宗申成為全市第一家通過黨建質量管理認證的非公企業，宗申集團黨委榮獲“全國非公企業雙強百佳黨組織”稱號。