管理完善、理念先進的外企理解了銷售政策的真諦，但是眾多觀念尚有待更新、銷售管理尚有待于完善的國內企業，卻或多或少地走進了銷售政策的誤區。

    誤區之一：堅持現款現貨政策。

    現款現貨，資金風險度為零，是許多廠家孜孜追求的理想狀態，現實中的確有如娃哈哈、上海家化等大公司堅持現款政策，但其前提是產品非常暢銷。堅持現款政策，廠家不承擔資金風險，經銷商卻要承擔全部的資金風險。在現行買方市場中，這種政策較難實行，即便執行，經銷商也會為轉嫁風險，要么要求下屬二批及超市現款進貨或干脆不鋪貨，要么干脆域外整批竄貨、沖貨，最后的結果可能是終端網點數量大幅度萎縮，批發市場價格一片混亂，影響了產品銷量的潛在增長。像娃哈哈這樣擁有AD鈣奶、純凈水、非�？蓸返葧充N產品的大公司，在大城市的各類超市中，產品也常難覓蹤影，原因在于該公司類似于全額預付款的保證金付款體系無法激發客戶鋪貨的熱情。1995年該公司的原拳頭產品兒童營養液的銷量從1993、1994年的10億支，垂直落體到1億支，直接原因是該年度付款政策從部分賒銷轉向預付款體系，導致許多經銷商拒絕進貨，零售店無貨可賣，即渠道嚴重斷層的災難性后果。

    有些公司給經銷商一些鋪底貨（類似于外企政策中的信用額度），但要求鋪進指定的重點賣場，日常結算現款現貨，若經銷合約中止，則鋪底貨款回收，這種做法既保證了重點鋪點，又最大限度控制了資金風險，值得借鑒。

    誤區之二：堅持全額賒銷政策。

    有些公司片面追求銷售額或過度要求鋪點數量，而屈從經銷商壓力，大量賒銷貨物，這是最糟糕的銷售政策。中國企業（尤其個體經銷層次）普遍信用不佳，國企則是三角債繚繞。許多廠家最擔心貨款回收問題，但實際操作中，又常常賒貨給客戶，還自我辯白“與其讓產品躺在倉庫里，不如賒銷給人家”，這樣的廠家已不單單是銷售政策的問題，更重要的是營銷政策、生產計劃等方面的問題。

    誤區之三：銷量越大，返利比例越高。

    為有效激勵大客戶，這似乎是國內企業慣有的銷售政策，但若仔細分析：這些客戶的銷售額來源，是此區域生活水平高，市場規模大？是公司的營銷支持力度大，市場占有率高？是該區域為流通市場，貨物大量走向外地？等等。對于多數消費品而言，經銷商的銷量大小并不與經銷商本身的努力和能力成正比，經銷量越大，返利比例越高，實際上是鼓勵客戶大量的越區銷售，到頭來，引發渠道混亂的罪魁禍首反而成為年終獎勵的大功臣，這是否公平合理？

    許多外企不設年終獎勵固然過于僵化，我們國內企業是否也應有所改變？比如實行返利比例遞減政策（如銷100萬元返2點，銷300萬元返1.6點），或者干脆根據銷售目標的完成比例，分批獎勵，與銷售絕對值脫離關系。另外，獎勵不一定非要現金或貨物，可用汽車、家用電器等不易變現物品代替，去國外旅游也是不錯的獎勵方式。

誤區之四：頻繁運用進貨獎勵政策。

    所謂進貨獎勵，是指平時經銷商根據合同價格進貨的同時，只要訂單達到一定額度，或者在廠家分配的額度內，可享受廠家額外提供的折扣或實物獎勵。比如“×日前訂單達×元，可享受九折優惠”，“×日至×日，累計訂單達×元，可額外獲彩電一臺”。諸如此類的進貨獎勵，大家司空見慣，也認為理所應當，但若進一步分析，這樣的進貨獎勵無非產生下述結果：①經銷商及零售店產品庫存大量堆積。短期內廠家從銷售報表上看銷量大增，但從長期角度，排除廣告、競爭等因素的影響，總銷量不見增長，反可能下跌，為什么？零售庫存增加，產品周轉慢，產品生產批號距消費者購買日期長，消費者可能拒絕購買，最終導致產品市場份額下滑。②為經銷商竄貨、沖貨推波助瀾。進貨獎勵，廠家的本意是給經銷商以實惠和利潤，但由于獎勵政策常與銷量掛鉤，實務中大經銷商會得到更多的進貨獎勵，他們常常將此批貨物以低于廠價銷往區外市場，最終自身年終獎勵可能多了，但產品價格體系卻混亂了。③從廠方財務角度更是得不償失。國外某項調查表明，企業以短期折扣形式帶來銷量增長及利潤來源，遠遠低于由于折扣而損失的利潤。④終端網點并未因此而增加。

    另外，我們還可以從進貨獎勵政策制定者的動機分析，不外乎：①年初大量壓貨，爭取所謂“開門紅”；②年末壓貨，爭取完成或超額完成年度指標；③迫于經銷商壓力，以進貨獎勵方式讓點利潤；④適當激發經銷商銷貨積極性；⑤讓某些公司的某些渠道經理多做點事；⑥新產品上市時，為了快速鋪入各類賣場。以上除了④、⑥兩點動機的確有利于銷售外，余下①、②、③、⑤的動機顯然并不一定是為了產品銷量的長期增長，而可能是為了某些經理人員的某些利益。無論從進貨獎勵政策可能產生的后果或從制定者的動機角度分析，筆者認為進貨獎勵銷售政策應適當用之，絕不能頻繁運用。

    實務中，諸如以上分析的各類銷售政策的誤區很多。因為——他們沒有抓住銷售政策的真諦：最佳的資金回籠和最廣的網點覆蓋。